Befreite Unternehmen: werden wir so in Zukunft arbeiten? (Teil 1)

TEIL 1/2

 

Je weniger produktiv Arbeit ist, desto besser wird sie bezahlt @jeanbouffier click to tweet

 

Mit dieser Aussage provoziert der Film „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“, den ich im Rahmen des Futurale Filmfestivals sah.

Der amerikanische Anthropologe David Graeber, Professor an der London School of Economics, vertritt die Theorie, dass die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz auf die Zunahmen von „Bullshit Jobs“ wie er sie nennt, zurückgeht.

„Es scheint ein Prinzip zu geben mit dem die Bezahlung mit dem steigenden gesellschaftlichen Nutzen der Arbeit SINKT. Natürlich gibt es Ausnahmen wie Ärzte oder Piloten, ihre Arbeit ist unverzichtbar und sie werden gut bezahlt aber für die meisten Menschen mit gesellschaftlich nützlichen Berufen gilt das nicht. Seien es Krankenschwestern oder Müllmänner. Ohne sie hätten wir riesige Probleme. Personalberater, Firmenanwälte oder Hedgefonds Manager würde wohl kaum einer vermissen, ohne sie wäre die Welt wohl sogar entschieden besser. Je geringer also der gesellschaftliche Nutzen, desto besser die Bezahlung.

Die Wirtschaftskrise hat den weltweiten Arbeitsmarkt erfasst. Im Dokumentarfilm „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ kommen Firmen zu Wort, die sich der negativen Stimmung widersetzen und mit innovativen Maßnahmen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter wieder gerne zur Arbeit kommen und gleichzeitig mehr Gewinn generiert wird. Ein inspirierender Film denn:

„Wir alle streben nach Glück und Zufriedenheit und da wir die meiste Zeit unseres Lebens an unserem Arbeitsplatz verbringen warum nicht mal über die Zufriedenheit am Arbeitsplatz nachdenken.“

In Deutschland und in Frankreich liegt der Anteil der engagierten Arbeitnehmer bei 11 Prozent. @jeanbouffier click to tweet

Der Anteil der desinteressierten Arbeitnehmer, also der Anteil der nur arbeitet um den Lebensunterhalt zu verdienen aber ansonsten ohne Initiative sind, liegt in Deutschland bei 58 Prozent und in Frankreich bei 61 Prozent. Die akut Unzufriedenen sind so unglücklich, dass sie ihre Unzufriedenheit tagtäglich zur Schau stellen und sogar aktiv sabotieren und zerstören.

 

Die entscheidende Frage ist: Hatten sie diese innere Haltung bereits als sie eingestellt wurden?“

Der Film geht, um diese Frage zu beantworten,  zurück in die Entwicklungsgeschichte der Menschheit. Dort sieht man, dass Menschen früher Nomaden waren, die sich zu Sippen zusammen schlossen und – da sie ein Sozialgefüge brauchten –einen Anführer wählten. Die Sippen schlossen sich zu Stammes Verbänden zusammen. Aber immer stand der Anführer im Dienst seiner Leute. Er war für ihr Wohl verantwortlich.

Als die großen Industriekonzerne entstanden, wurde aus dieser Art Führung eine pyramidenförmige Hierarchie mit vielen Chefs, die nach oben hin über immer mehr Macht verfügten. Die Arbeitnehmer steckten dazwischen förmlich fest, die jegliche Initiative erstickte.

Im Film lautet die knallharte Aussage:
Je höher die Position desto unproduktiver ist sie für ein Unternehmen aber desto höher wird sie bezahlt.

Menschen die kontrollieren, Aufgaben verteilen und verschieben, tragen nichts zur Produktivität eines Unternehmens bei, so wird in der Dokumentation argumentiert. Sie verkomplizieren in den meisten Fällen nur das System. Die meisten dieser hierarchischen Konzepte wurden in der Armee entwickelt wo es darum ging, Befehle zu befolgen. Diese wurden auch später auf die Industrie übertragen.

Denn zu Beginn der Industrialisierung wurden Bauern für eingestellt, die an reglementierte Arbeit, Qualität und Arbeitszeiten nicht gewöhnt waren. Also wurden Stechuhren eingeführt und Vorarbeiter wurden eingestellt. Hier ging es darum, die Fähigkeiten und den Verstand der Mitarbeiter auszuschalten und blinde Befehlsketten zu etablieren.

Unser komplettes Arbeitssystem und die Philosophie dahinter, geht also zurück zum Anbeginn des Industriezeitalters. Auf analphabetische Bauern die auf stupide Fließbandarbeit trainiert wurden.

Allerdings befinden wir uns jetzt im digitalen Zeitalter. Und das führt zu verrückten Folgen. Der globale Wettbewerb fordert von den Menschen immer mehr Leistung, Kreativität und Innovation. Jeder Mitarbeiter müsste eigentlich zur Wertschöpfung beitragen können.

 

Die Strukturen in denen Mitarbeiter heute arbeiten, machen Wertschöpfung fast unmöglich. @jeanbouffier click to tweet

 

Solange Mitarbeiter von Führungskräften kontrolliert und eingeschränkt werden weil diese an ihrer Macht festhalten, sind die Unternehmen als Ganzes genauso eingeschränkt.

Im Film wird die Frage gestellt was sich also verbessern lässt.  Wie lassen sich enge Unternehmensstrukturen in offenen und kreative verwandeln, in denen jeder Mitarbeiter Kreativität einbringen kann.

Einige wenige Unternehmen stellen althergebrachte Strukturen bereits auf den Kopf und zeigen wie sich die Innovationskraft der Unternehmen nutzen lässt.

In den USA, Deutschland, Frankreich, Belgien, und Indien zum Beispiel.

Ein Beispiel eines befreiten Unternehmens, ist die Firma Poult.

Die Poult Gruppe wurde 1883 von Emile Poult in Montauban gegründet und gehört zu den größten Keksfabrikanten Europas.
Die Firma stand kurz vor dem Bankrott.

Früher gab es dort strenge Hierarchien mit Chefs, Personalverantwortlichen, Vorarbeitern und Linienführern. Sagen die Mitarbeiter im Film. Es war sehr autoritär, sie waren wie Soldaten oder Roboter. Wenn sie nur ein wenig aufmuckten, mussten sie sofort im Büro des Chefs erscheinen. Pult geriet 2001 in Schwierigkeiten und Carlos Verkaeren übernahm die Leitung. Ein belgischer Unternehmer, der für einen Investmentfond tätig war.

Im Interview sagt er „Ich weiß welche Schäden Sozialpläne anrichten können.“
Er zog in die Nähe der Firma, fest entschlossen sie mit einem ganz neuen Ansatz zu sanieren. „Fabriken schließen, Leute entlassen, Kosten senken, das kann jeder. Dafür braucht man nur Gefühllosigkeit“ sagt er.

Er lud alle Mitarbeiter – egal in welcher Position – zu einem großen Brainstorming ein und fragte sie nach ihren Ideen. Das stieß auf gewaltiges Misstrauen. Erst mit der Zeit glaubten die Mitarbeiter dass es die Führung wirklich ernst meinte und begannen Vertrauen zu fassen. Die Frage war wie sich die Leute die Fabrik in Zukunft wünschten und was man an ihrem Arbeitsplatz verbessern könnte. Die Ergebnisse wurden in Arbeitsgruppen immer weiter entwickelt. Ergebnis:

Das komplette mittlere Management wurde auf Wunsch der Mitarbeiter abgeschafft.

Die meisten Linienführer verließen daraufhin das Unternehmen weil sie sich ohne ihren Titel abgewertet fühlten und nicht genug Selbstwertgefühl besaßen, trotzdem die Idee mitzutragen. Die ehemaligen Führungskräfte die blieben, bekamen neue Aufgaben. Sie wurden Entwicklungs Coaches. Sie helfen den Mitarbeitern damit diese sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen und sie geben ihr Wissen weiter. Denn für viele Mitarbeiter war die neue Eigenverantwortung auch beängstigend. Das war ein schwieriger weg weil die Mitarbeiter auch viel dazu lernen mussten.

Eine ehemalige Führungskraft sagt: „Früher war immer der Chef schuld. Nun müssen sie ihre Entscheidungen selbst treffen und entstehende Spannungen selbst lösen. Heute werden die Entscheidungen in kleinen Gruppen getroffen, die sich vielfältig zusammensetzen.

Arbeiter sitzen hier neben Ingenieuren am Tisch.

„Natürlich arbeite ich immer noch mit den Händen“ sagt eine Frau „aber ich arbeite jetzt auch mit dem Kopf und mit sehr viel Verantwortungsbewusstsein. Heute sind meine Kollegen auch meine Kunden. Wenn ich Fehler mache, schade ich ihnen“

Alle Investitionsentscheidungen werden im Team getroffen. Daher sind die Zahlen und Ergebnisse des Unternehmens absolut transparent jedem zugänglich. Und zu aller Überraschung funktioniert das Konzept. Poult verzeichnet ein Wachstum von 12% uns stellt ein.

„Geld ist allerdings immer noch eines der Dinge über die nicht gerne gesprochen wird.
Da gibt es noch einiges zu verbessern“ meint ein Mitarbeiter.

 

Die Firma Chronoflex

Anders bei Chronoflex in Nantes. Hier hat die Belegschaft das Gehalt System selbst geregelt. Als erstes. Sehr fair und ohne den Besitzer der Firma.

Denn auch dieses Unternehmen stand 2008 wegen der Wirtschaftskrise vor dem Aus. Und ein Sozialplan würde nötig. Für den Firmenchef war das ein Albtraum Leute entlassen zu müssen. 2012 wagt er den radikalen Schritt und fordert seine Mitarbeiter auf sich selbst neu zu organisieren.

Er selbst ging ein Jahr auf Weltreise um zu signalisieren dass er es wirklich ernst meint sich aus der Umstrukturierung herauszuhalten. Auch hier werden Entscheidungen in autonomen Teams getroffen.

Die Firma hat nicht nur überlebt; der Umsatz der Firma ist sogar um 15 Prozent gestiegen.

Poult und Chronoflex sind „befreite Unternehmen“. Der Begriff wurde im Buch „Freedom Incorporated“ von Isaac Getz und Brian M. Carney geprägt. Sie definieren ein Unternehmen als befreit wenn die Mehrheit der Angestellten und Vorgesetzte die volle Verantwortung für jede Maßnahmen tragen die sie im Sinne des Unternehmens veranlasse und für die beste halten.

Hier gibt es ein interessantes Interview mit Isaac Getz.

Wer nun glaubt dass das Konzept nur für Unternehmen funktioniert der irrt.

 

Befreite Ministerien in Belgien

Belgische Ministerien bauen ebenfalls darauf. Z. B. das Verkehrsministerium. Dazu befragen Gruppen von Freiwilligen die Mitarbeiter nach ihren Bedürfnissen. Denn die Befreiung muss an der Basis anfangen. Immer.

In einem ersten Schritt schaffte das Ministerium die festen Arbeitszeiten bzw. das Stempeln ab und ersetzte sie durch Ziele. Denn in vielen Teams wurde vorher die Anwesenheit kontrolliert aber nie die Erreichung der Ziele. Fehlende Ziele wirkten auf die Mitarbeiter jedoch demotivierend.

 

Ziele geben Sinn, dafür müssen sie aber sehr gut definiert sein. @jeanbouffier click to tweet

 

Das ganze System erfordert viel Vertrauen vom Arbeitgeber. Problematisch wird das System wenn dafür soziale Errungenschaften, wie z. B. die 38 Stundenwoche geopfert werden weil es nur noch um Zielerreichung geht. Und was ist ein machbares Ziel?

Wer sich dazu sehr kritisch äußert sind die Gewerkschaften.

Im Film kommt klar zum Ausdruck, dass es ihnen gar nicht gefallen hat bei der ganzen Sache meist übergangen worden zu sein.

Sie sehen auch die Gefahr darin, dass – da die Mitarbeiter nun selbst gehalten sind z. B. mit Drückebergern umzugehen – ein System gegenseitiger Überwachung entsteht das die Solidarität unter den Arbeitnehmern zerstört. Hier prallen 2 Sichtweisen aufeinander, bei denen es auf die innere Haltung untereinander ankommt.

In einer zweiten Phase wurde der Arbeitsplatz reorganisiert. Zwischenwände wurden entfernt, es gibt offenen Flächen und Sitzgruppen und niemand hat mehr einen festen Arbeitsplatz. Wer nicht ohnehin von Zuhause aus arbeitet, sucht sich am Morgen einen mit seinem Rollschrank einen Platz – bevorzugt neben jemandem der sich auch mit dem Job auskennt – und loggt sich ins Telefonnetz ein.

Die offenen Flächen stoßen auch nicht bei allen auf Gegenliebe– die einen nenne es Transparenz, die anderen gegenseitige Überwachung – dafür aber die Möglichkeit wann immer man möchte von Zuhause aus zu arbeiten oder sich die Arbeitszeit frei einteilen zu können.

Der Firmenchef hat sein Büro auf der Top-Etage verlassen und ist zu seinen Mitarbeitern ins Großraumbüro gezogen. Das dürfte vielen Führungskräfte gegen das Ego gehen, die sich über ihren Status, ihre Macht und Ihr Büro definieren. Das Ego ist jedoch der Feind einer angenehmen Arbeitsumgebung. Das Problem ist dass es in den meisten Unternehmen immer mehr kleine Chefs mit großen Egos gibt, sagt die Human Ressources Leiterin, die findet, dass Menschen keine „Ressourcen“ sind und ihren Titel in „Chief Happiness Officer“ geändert hat.

 

Hier geht es zum 2. Teil des Artikels, in dem es Links zu den Interviewes gibt.

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